Introduction

Dans cet article, j’ai choisi de vous présenter le livre de Daniel Pink sur la motivation. Ayant déjà lu de nombreux livres sur le sujet, je dois vous dire que celui-ci est fondamentalement différent des autres. Il vous fait vraiment réfléchir sur le système de fonctionnement de notre société, de nos entreprises et même de nos écoles. Il nous donne une impression de sérieux au vu des (très) nombreuses références scientifiques qu’il contient. C’est vraiment un livre que j’ai lu avec beaucoup d’intérêt et qui suscite beaucoup de questions malheureusement sans réponse pour le moment.

Étant enseignante, je cherche depuis longtemps comment motiver les jeunes pour qu’ils se mettent au travail et j’avoue m’être plus épuisée qu’avoir été efficace dans tout ce que j’ai essayé de mettre en place. Sans doute suis-je trop ancrée dans la vision traditionnelle de l’enseignement, sans doute lui faudrait-il une grosse révolution à notre enseignement… Mais en attendant cette révolution, c’est à vous (parents et adolescents) que je demande de l’aide. Je vous propose un résumé de cet ouvrage fort intéressant et en échange, vous me proposez les petites adaptations qui pourraient être mises en place dans mon enseignement pour faire changer les choses ! Je compte sur vous, bonne lecture et merci !

Résumé de l’ouvrage

la société à faibles profits et responsabilité limitée (L3C). Ces sociétés ont un but lucratif, mais leur premier objectif est d’accroitre les bénéfices sociaux de façon significative. Ainsi, l’auteur cite le cas d’une entreprise qui rachète des fabriques de mobiliers à l’abandon, les rénove à l’aide de technologies vertes et les loue à bas prix à des sociétés de fabriques de meubles en situation précaire. L’entreprise espère évidemment gagner de l’argent, mais son premier objectif est de revivifier des régions en difficulté. Ces nouvelles sociétés, on le devine, vont à l’encontre du système d’exploitation Motivation 2.0.

Comment nous concevons nos actions ?

À la fin du 20e siècle, tous les économistes s’accordent à dire que l’économie est l’étude des gestes posés par les individus qui agissent pour maximiser leur richesse. Toutefois, ce postulat a été mis à mal par des expériences menées partout dans le monde et dont le principe est le suivant : une personne détient 10 euros et souhaite les partager avec vous. Si vous acceptez le partage, il se fait, si vous le refusez, personne ne touche rien. Si l’on vous propose 6 euros, bien entendu que vous acceptez le partage. Si en vous en propose 5 voire 4, c’est toujours le cas. Mais dès que l’on ne vous propose que 3 euros ou moins, vous refusez. Pourquoi ? De façon rationnelle, vous avez tout intérêt à accepter : une somme de 3 euros est plus profitable à maximiser votre richesse que 0 euro, c’est indiscutable ! Mais vous êtes un être humain et le sentiment de justice, de vengeance ou d’irritabilité sera toujours plus fort que le simple calcul cognitif !

Dans la réalité, nous avons aussi des comportements qui ne sont pas rationnels : nous n’épargnons pas suffisamment pour notre pension, nous maintenons de mauvais investissements, ou encore nous faisons des achats qui ne sont pas optimaux… Nous sommes même complètement irrationnels. Une fois de plus, tout ceci ne cadre absolument pas avec le modèle Motivation 2.0 pour lequel on agirait de façon rationnelle pour augmenter nos bénéfices. Certains économistes revoient donc leurs modèles pour y inclure la motivation intrinsèque de l’individu. En effet, pourquoi passons-nous des heures à maitriser un instrument de musique qui ne nous rapportera jamais un centime ou encore pourquoi abandonnons-nous un job plus lucratif pour un autre dans lequel on se sent plus reconnu ?

Comment nous agissons ?

Il existe essentiellement deux types de jobs : les jobs dits algorithmiques qui consistent à toujours refaire exactement les mêmes gestes qui conduisent toujours exactement aux mêmes résultats. Dans les pays développés, ces jobs ont tendance à disparaitre parce qu’ils sont délocalisés vers d’autres pays à la main d’œuvre moins chère ou remplacés par des ordinateurs. Le second type de job est dit heuristique parce qu’il force à une certaine expérimentation pour aboutir à un résultat qui n’est pas connu d’avance. Il semblerait que la théorie de la carotte et du bâton, si elle fonctionne bien dans les jobs algorithmiques, serait catastrophique quand elle est appliquée à des jobs heuristiques.

Le travail par nature pénible qui nécessite une motivation à coups de carottes et de bâtons et qui demande une surveillance de ses sujets pour s’assurer qu’ils travaillent effectivement est progressivement remplacé par des métiers agréables qui font appel à une motivation intrinsèque et qui ne requièrent absolument aucune surveillance puisque le sujet aime ce qu’il fait et le fait donc pour son plaisir !

Les États-Unis comptent à l’heure actuelle plus de 18 millions d’entreprises dites « non-employeuses » dans lesquelles il n’y a aucune hiérarchie. Il n’y a pas de patron qui serait obligé de motiver des employés et pas d’employés qui seraient obligés d’obéir à leurs supérieurs. Il n’y a que des personnes qui travaillent en toute autonomie et qui doivent donc se motiver elles-mêmes.

Voilà donc 3 bugs dans la façon dont nous imaginons motiver nos employés. Un, nous ne maximisons pas uniquement notre profit en raison d’une motivation extrinsèque, mais également intrinsèque. Deux, les économistes se sont finalement rendu compte que nous ne fonctionnons pas comme des robots. Trois, Motivation 2.0 ne cadre absolument pas avec une partie toujours croissante de travailleurs pour lesquels le travail est créatif et fait appel à l’autonomie plutôt que routinier et dirigé par autrui.

Chapitre 2 : 7 raisons pour lesquelles la carotte et le bâton sont (souvent) inefficaces.

Une récompense permet-elle d’obtenir tout ce que l’on veut ? Non, c’est même souvent l’effet contraire qui est obtenu. Nous avons assimilé à du travail le fait de faire ce qu’on nous demande et le travail c’est ennuyeux. À l’inverse, nous avons assimilé au plaisir le fait de faire ce que l’on voulait (de pouvoir être créatif). L’auteur appelle cet effet l’effet Sawyer en référence au livre de Mark Twain dans lequel Tom Sawyer fait croire à ses copains que la tâche qui lui a été assignée (repeindre une palissade) est un privilège et non pas une contrainte, à tel point que bientôt, tous ses copains insistent pour prendre sa place !

1. L’importance de la motivation intrinsèque. Il a été prouvé (par Deci en1999 qui a étudié les résultats de plus de 30 ans d’études) qu’une récompense annoncée (si tu fais ceci, tu auras cela…) a un effet positif à court terme (les sujets redoublent d’efforts), mais un effet négatif à long terme (les sujets abandonnent l’activité en question).
2. La récompense favorise-t-elle l’excellence ? Non, c’est même l’inverse qui se produit. Plusieurs expériences dans lesquelles on donnait une somme d’argent non négligeable en récompense d’une activité ont conduit au résultat surprenant que, plus la récompense est forte, et plus le résultat est mauvais. Il y a donc un fossé énorme entre ce que savent les scientifiques de la motivation et des résultats et ce qu’appliquent les chefs d’entreprises.
3. La récompense favorise-t-elle la créativité ? Au contraire : le fait de proposer de l’argent en échange d’une solution inédite (problème heuristique) obscurcit les pensées du sujet et l’amène à résoudre le problème en un temps significativement plus long. À l’inverse, pour des tâches algorithmiques, la promesse financière permet au sujet d’être plus concentré et de terminer la tâche plus rapidement. Il semble donc que la motivation intrinsèque (on choisit de réaliser une tâche pour son plaisir ou parce qu’on choisit de relever le défi) amène à beaucoup plus de créativité qu’une motivation extrinsèque. Sachant que dans la plupart des entreprises et des écoles, on agit sur base d’incitations conditionnelles, le constat de la disparité entre ce que savent les scientifiques et ce qu’appliquent les dirigeants est alarmant !
4. La récompense favorise-t-elle une bonne conduite ? Cette question a trouvé réponse dans une étude concernant le don de sang. Les donneurs seraient-ils plus nombreux avec une récompense financière à la clé ? La réponse est non ! Il semblerait que le fait d’ajouter une récompense financière dénature l’acte altruiste et chasse le désir intrinsèque de réaliser une bonne action.

Attention, la récompense n’est pas toujours pernicieuse. Ce qui est contre-productif, c’est de mêler la récompense à un acte qui est par nature créatif, altruiste ou intéressant.

Les dérives entrainées par les récompenses:

5. Un comportement contraire à la morale. Le fait de se fixer des objectifs pour atteindre un but a toujours été vu comme une technique efficace. Toutefois, les scientifiques ont démontré que c’était vrai si les objectifs étaient fixés par le sujet et faux si l’objectif est fixé par quelqu’un d’autre. À la poubelle donc les objectifs de rentabilité fixés par les chefs d’entreprises? Comme toute motivation extrinsèque, les objectifs fixés réduisent notre champ de réflexion. Pire, ils conduisent à un effet pervers qui est celui d’emprunter le chemin le plus court pour atteindre son objectif, quitte à faire des choses immorales. Opposons à cette approche la motivation intrinsèque, quand la récompense est l’activité en elle-même et qu’on la fait pour le plaisir. 0n réalise alors que les comportements immoraux sont impossibles puisqu’ils reviendraient à se faire du mal à soi-même. De façon similaire, punir un comportement inadéquat par une sanction financière n’entraine pas l’ajustement du comportement, au contraire. C’est comme si le mauvais comportement devenait un droit puisqu’on paie son erreur. À l’inverse, si l’on joue sur le sentiment de culpabilité, alors c’est le sentiment de justice (motivation intrinsèque) qui prend le relais. On a envie d’être juste envers les autres et donc, on a plus tendance à ajuster son comportement.
6. Une accoutumance. Si l’on offre une récompense financière une fois pour une tâche donnée, alors, il ne faut pas s’attendre à ce que le sujet accomplisse cette tâche gratuitement à l’avenir. Pire encore, le sujet risque fort d’exiger toujours plus d’argent pour la même tâche à accomplir. L’idée de gagner de l’argent (ou de remporter une récompense) est comparable à l’effet d’une drogue ou d’une injection de dopamine : on en veut toujours plus.
7. Une pensée à court terme. Les objectifs conduisent souvent à ne penser qu’au court terme au détriment du long terme. Au bout du compte, on perd donc en efficacité.

CONCLUSION – Les 7 défauts fatals de la carotte et du bâton
1. Ils peuvent annihiler la motivation intrinsèque
2. Ils peuvent réduire la performance
3. Ils peuvent empêcher la créativité
4. Ils peuvent décourager une bonne conduite
5. Ils peuvent inciter à tricher, à simplifier et à agir contrairement à la morale
6. Ils peuvent engendrer une accoutumance
7. Ils peuvent favoriser un raisonnement à court terme

Chapitre 3 – … et les circonstances particulières dans lesquelles ils sont efficaces.

Si les tâches à réaliser sont simples et mécaniques, alors, elles ne requièrent pas de motivation intrinsèque (pas besoin de réflexion ni de créativité) et dans ce cas, une récompense apporte une action plus rapide. Voici la procédure à suivre :

a. Justifier la nécessité de la tâche
b. Reconnaitre que la tâche est ennuyeuse
c. Laisser les collaborateurs travailler en toute autonomie

Si les tâches à réaliser demandent de la créativité :

a. Créer des conditions de travail motivantes (lieu agréable)
b. Les collaborateurs doivent être autonomes, ils doivent pouvoir maitriser le process
c. L’obligation doit s’inscrire dans un projet plus global
d. Faire percevoir le degré d’urgence et l’importance de la tâche

Il est possible dans ce cas de faire appel à une récompense extrinsèque, mais elle doit être inattendue et être offerte une fois le travail terminé. Par ailleurs, une récompense immatérielle (un compliment ou un feedback) aura plus d’effet à long terme qu’une récompense matérielle. Pour être plus efficace encore, le feedback ne doit pas être global, mais doit vraiment viser un point essentiel (ex : non pas « vous avez fait une affiche parfaite », mais plutôt « vous avez utilisé les couleurs de façon très intéressante »).

Chapitre 4 : le type I et le type X

L’auteur présente ici brièvement la TAD ou théorie de l’autodétermination qui est fondée sur les besoins humains universels. L’Homme a 3 besoins innés universels :

1. Être compétent
2. Être autonome
3. Entretenir des liens

Quand ces 3 besoins sont satisfaits, nous sommes motivés, productifs et heureux.

L’auteur classe les comportements en deux types : ceux de type X et ceux de type I. Le type X se nourrit plus de désir extrinsèque que de désir intrinsèque, il fonctionne donc sur base de la motivation 2.0. Il s’intéresse plus aux récompenses liées à une activité qu’à l’activité elle-même. À l’opposé, le comportement de type I se nourrit essentiellement de désirs intrinsèques et fonctionne donc sur le modèle Motivation 3.0. Si nous voulons contrecarrer de mauvaises performances, il faut passer du type X au type I. IL est bien évident que classer les individus en deux types seulement est très réducteur, mais nous serons d’accord sur le fait que tout individu fait plus partir d’un type que d’un autre, même s’il ne l’est pas à 100%. Il est important de remarquer que le type I est acquis et non inné. Dès lors, toute personne de type X peut, moyennant un travail sur lui-même, devenir une personne de type I.

À long terme, les personnes intrinsèquement motivées (de type I) réussissent toujours mieux que les personnes qui recherchent des récompenses. Les personnes de type I ne sont pas indifférentes à l’argent, mais pour autant que leur salaire leur paraisse honnête, elles y accorderont moins d’importance. De même, elles chercheront la reconnaissance, mais pas comme une fin en soi. Elles voudront toujours renouveler leurs compétences pour le plaisir d’apprendre, d’évoluer et de rester maitres de leur vie. Il a été scientifiquement démontré que ce genre de personnes présente généralement une plus grande estime de soi et une meilleure santé psychologique. Le comportement de type I n’est pas induit par des forces extérieures, mais il vise à progresser dans une activité qui a de l’importance et cette recherche de l’excellence est associée à un objectif plus large.

PARTIE II : Les trois éléments : autonomie, maitrise et finalité

Chapitre 5 : L’autonomie

Un peu partout dans le monde commencent à émerger des entreprises de type ROWE (Results-only Work Environnement), càd un environnement de travail dans lequel seuls les résultats comptent. Dans ces entreprises, le patron voit ses employés comme des collaborateurs et leur donne toute l’autonomie nécessaire pour atteindre des objectifs fixés. Ils sont ainsi libres d’arriver au bureau à n’importe quelle heure et de le quitter quand bon leur semble. Le patron est toujours présent pour donner de l’aide, mais n’exerce aucun contrôle de présence. À long terme, il semblerait que ce genre d’entreprise amène beaucoup plus de résultats que des entreprises classiques où le contrôle est hyper présent. Les salariés de ces boites refuseraient même de les quitter pour des avantages financiers colossaux parce qu’ils ne veulent pas abandonner leur confort de vie.

Les salariés sont-ils des joueurs ou des pions ?

Le management est le problème de nos entreprises. Ce dont nous avons besoin, c’est une renaissance de l’autonomie. Nous oublions trop souvent que le management n’est pas un mouvement naturel, c’est une invention de l’homme qui a fait ses preuves par le passé, mais qui n’est plus en adéquation avec les nouveaux jobs qui font appel à la créativité. Nous négligeons également le fait que l’autonomie est le propre de l’être humain, c’est ce qu’il recherche, à travers le monde et, quel que soit son niveau social, c’est ce qui le rend heureux. Ce besoin d’autonomie, on le voit déjà chez les enfants dès leur plus jeune âge, ils veulent faire seuls et cela les rend heureux.

« Le sentiment d’être autonome exerce un effet notable sur les performances et sur l’attitude d’un individu. Selon une série d’études récentes dans le domaine de la science du comportement, l’autonomie permet d’avoir une meilleure compréhension des concepts, d’obtenir de meilleurs résultats scolaires, d’être plus persévérant en classe et dans les activités sportives, d’être plus productif, de moins échouer et de se sentir psychologiquement mieux ».

5.1. Les quatre conditions essentielles de l’autonomie

Certaines expériences réalisées en entreprise montrent que l’autonomie amène les plus grands résultats quand elle repose sur 4 piliers ; les travailleurs doivent être autonomes dans:

1. Ce qu’ils font
2. Quand ils le font
3. Comment ils le font
4. Avec qui ils le font

Décider de ce que l’on fait

Plusieurs grandes compagnies, dont Google, ont décidé de consacrer 20% du temps de travail de leurs employés à une activité libre. Ils ont pour seule consigne de sortir de leur zone de travail habituelle et de réfléchir à un domaine qu’ils connaissent mal. Il est intéressant de constater que la plupart des grandes idées qui ont émergé au cours des dernières années dans ces entreprises (comme celle du post-it !) ont fleuri au cours de ces moments d’autonomie !

Décider du moment où l’on travaille

L’auteur nous explique ici que les avocats, et les gens de droit en général, ont l’air moins heureux que les autres. Pour lui, cela est lié à la facturation horaire. Un avocat est obligé de consigner scrupuleusement son temps de travail, parfois même de 6 minutes en 6 minutes. S’il facture trop peu, il est mis sur la sellette. Il n’est donc pas surprenant qu’il privilégie dès lors son temps de travail au résultat. Cela pourra même le conduire au comportement immoral de gonfler artificiellement son temps de travail. Certaines entreprises qui ont adopté le modèle ROWE disent que leur productivité a augmenté et que leurs salariés ont cessé de compter le nombre d’heures durant lesquelles ils travaillent. Quel que soit le domaine, il est temps d’arrêter notre système de pointeuse et de pénalités de retard !

Choisir la technique utilisée

Si l’on compare la performance des centrales téléphoniques dans lesquelles les employés doivent, sous la surveillance du patron, scrupuleusement suivre une liste de questions à poser au client mécontent, on constatera qu’elle est nettement moindre qu’une jeune entreprise américaine qui a décidé au contraire de laisser toute autonomie à ses employés avec comme seul but de satisfaire le client. De façon plus impressionnante encore, de plus en plus de compagnies aériennes américaines ont décidé de remplacer les call-centers par des agents qui travaillent à domicile quand bon leur semble. Ils travaillent dans un cadre plus agréable et en toute autonomie (aucune surveillance). Résultat : Le niveau d’étude des employés est bien plus élevé que dans tous les autres call-centers et le taux de rotation des employés bien moindre.

Choisir ses coéquipiers

C’est aussi un puissant levier pour la productivité. Ainsi, certaines entreprises calquées sur le modèle 3.0 proposent à leurs employés un vote pour garder ou non une personne à l’essai. D’autres proposent à leurs employés de former eux-mêmes les équipes de travail de leur choix. Cela leur permet de travailler dans un cadre plus agréable et d’être donc plus performants.

5.2. L’art d’être autonome

Il n’est pas évident de passer du système 2.0 dans lequel on suppose qu’en laissant trop de libertés aux employés ils finissent par ne rien faire ; au système 3.0 dans lequel on part du principe que l’homme a envie de rendre des comptes et que pour cela, il faut lui donner un maximum d’autonomie dans son travail, dans ses process et même dans le choix de ses coéquipiers. La transition d’un système vers un autre ne peut se faire brutalement du jour au lendemain.
Le besoin d’autonomie se fera plus ressentir dans un domaine plutôt que dans un autre en fonction des individus. Il serait donc intéressant qu’un patron sache quel employé souhaite quel type d’autonomie.

Nous sommes censés être des individus de type I et non pas de type X. Nous sommes des joueurs et non des automates. Trop d’années de Taylorisme ont abouti au fait de croire que nous devons être dirigés. Si nous mettons à jour notre environnement, autant à l’école, qu’au boulot ou à la maison, et si nos dirigeants reconnaissent notre nature profonde, alors nous pourrons progressivement retrouver notre état naturel.

Chapitre 6 : La maitrise

6.1. Comment passer de la soumission à l’implication ?

Le système Motivation 2.0 demandait soumission et contrôle : faire exactement ce que l’on nous demande. Le système 3.0 quant à lui demande autonomie et maitrise. Mais pour atteindre l’autonomie, il faut de l’implication. Quand une personne relève un défi qui est de niveau adapté, il est fréquent qu’elle atteigne l’état de flow : elle est tellement impliquée dans ce qu’elle fait qu’elle ne ressent plus l’effet du temps. Ces personnes éprouvent alors une satisfaction telle, qu’elles s’oublient dans ce qu’elles font (elles en oublient même de manger et se retrouvent à 16h00 sans avoir déjeuné).

« La création d’un environnement de travail favorable à l’état de flow et offrant aux salariés la possibilité d’accéder à la maitrise de leur activité pourrait permettre de gagner en productivité tout en rendant le personnel plus satisfait de ses conditions de travail. » Une étude menée sur onze mille scientifiques a montré que le besoin de s’impliquer dans la maitrise de quelque chose de nouveau (càd la recherche de défi) était le meilleur indicateur de productivité. Toutefois, il faut bien veiller à proposer des tâches équilibrées, càd ni trop compliquées, ni trop simples.

6.2. Les trois lois de la maitrise

L’état de flow est limité dans le temps et il peut se vivre à n’importe quel moment. Il est donc à différencier de l’état de maitrise qui ne pourra être obtenu qu’après un certain temps d’entrainement. Toutefois, les états de flows conduisent à une maitrise plus rapide. Il semblerait que la maitrise dépende de trois lois :

1. La maitrise est un état d’esprit : c’est ce que développe Carol Dweck qui pense qu’il existe deux sortes de personnes. Les premières considèrent que l’intelligence est une chose fixe et qu’elle ne peut pas évoluer. Dès lors, toute rencontre avec un professionnel ou un éducateur est pour elles une occasion de montrer leur intelligence. Par contre, il existe des personnes qui pensent que l’intelligence est incrémentielle et chaque nouvelle rencontre est une occasion d’augmenter cette intelligence. De ces deux théories, seule celle qui considère l’intelligence incrémentielle peut déboucher sur la maitrise.

   Pour Dweck, il existe également deux sortes d’objectifs : les objectifs en termes de performance (obtenir un 20/20 en anglais) et les objectifs en termes d’apprentissage (apprendre une langue étrangère). L’assignation d’un objectif de performance à un élève semble être une méthode efficace pour la résolution de problèmes simples, mais elle inhibe la capacité du jeune à appliquer ses connaissances à une nouvelle situation. Les jeunes à qui on assigne un objectif d’apprentissage par contre, chercheront plus longtemps quand ils seront placés dans une situation nouvelle. C’est logique, ils n’ont pas besoin de démontrer qu’ils sont bons, ils veulent juste apprendre. De plus, les jeunes à intelligence fixe considèrent mal l’effort, ils pensent que s’ils doivent travailler beaucoup, c’est la preuve qu’ils sont mauvais. Les jeunes à intelligence évolutive par contre, prendront les efforts comme un moyen d’augmenter leur potentiel et ils ne craindront pas l’échec.

2. La maitrise est une souffrance. Même si l’état de flow est particulièrement agréable, atteindre la maitrise est une chose difficile. La maitrise demande des efforts répétés sur de très longues périodes. Si l’on comprend l’importance qu’il y a à travailler dur et longtemps pour atteindre la maitrise, alors, dans tous les domaines, cela pourrait compter plus que le talent pour réussir. Le chemin vers la maitrise se fait souvent par paliers, il y a des moments où, malgré le travail on n’évolue guère. Si l’on sait que c’est normal, alors on peut plus facilement l’accepter. D’après Carol Dweck ; l’effort fait partie de ce qui donne un sens à la vie. Il est là pour nous rappeler que nous avons un objectif et que nous nous battons pour l’atteindre.
3. La maitrise est une asymptote. On peut s’en approcher, se diriger vers elle, s’en retrouver infiniment proche, mais on ne pourra jamais l’atteindre. Il est impossible de la posséder complètement, on peut toujours s’améliorer. Le plaisir se trouve donc davantage dans le chemin pour y parvenir que dans sa réalisation.

6.3. L’oxygène de l’âme

Le flow est l’oxygène de l’âme. S’en priver plus de 48h nous conduirait dans un état d’apathie nous faisons tomber dans la dépression nerveuse. Si l’on observe les enfants, ils vont d’un état de flow vers un autre, faisant des choses, parfois inutiles, mais qui leur procurent du plaisir. Nous autres, adultes, devrions revenir plus souvent à cet état de flow et trouver un équilibre tel que l’on ressente du plaisir plusieurs fois par jour. N’oublions pas que le travail n’est pas nécessairement une pénitence, qu’il peut être vu comme un jeu qui peut nous procurer des états de flow !

Chapitre 7 : la finalité

7.1. La motivation de la finalité

Quand on arrive à l’âge de 60 ans, on a tendance à faire un bilan de sa vie et on a peur que les quelque 25 années qui nous restent à vivre filent à toute allure. C’est alors qu’on voit cette tranche d’âge laisser tomber la recherche des gains pour s’investir dans le bénévolat. Il semblerait que des jobs non rémunérés apportent quelque chose qu’aucun job rémunéré n’est capable d’apporter.

Cette nouvelle motivation est visible dans 3 domaines de la vie.

1. Les objectifs

On retrouve de plus en plus de sociétés pour lesquelles le profit n’est pas une finalité, mais plutôt un catalyseur pour atteindre leur finalité. Ainsi, l’entreprise américaine TOMS shoes, offre une paire de chaussures à un enfant d’un pays en développement à chaque paire de chaussures vendue.

2. Le discours

En 2009, des étudiants du MBA craignant devenir des bandits avec le bénéfice comme seul but, ont créé le serment du MBA dans lequel les étudiants en gestion s’engagent à favoriser la maximisation de la finalité plutôt que celle du profit. Les entrepreneurs doivent s’efforcer d’imprégner leur activité commerciale de valeurs profondes comme l’honneur, la vérité ou la justice. Il s’agit d’humaniser les activités commerciales.

3. La politique de l’organisation

Les chefs d’entreprise doivent faire attention à leur discours. En effet, s’ils donnent des règles à suivre pour atteindre des objectifs éthiques, alors, ils risquent de transformer la motivation intrinsèque de son personnel à bien se conduire en motivation extrinsèque. Il est préférable ici de jouer sur l’autonomie en mettant son pouvoir au service de la maximisation de la finalité. Certaines études montrent que dépenser son argent pour le bien de la société augmente le sentiment de bien-être de l’individu. Ainsi, il serait judicieux que l’entreprise donne une certaine somme d’argent à ses employés pour qu’ils l’investissent dans une association caritative de leur choix.

7.2.Une vie excellente

Une étude menée par Deci et al. a porté sur le niveau de bien-être de jeunes nouvellement entrés dans la vie active. Parmi eux, ceux qui s’étaient donné des objectifs de profit (devenir riches, avoir une grosse voiture…) et qui les avaient atteints étaient globalement anxieux et malheureux en comparaison avec leurs collègues qui s’étaient donné des objectifs de finalité (améliorer la santé des gens…). Ce qui est dingue, c’est de constater que, dans le premier cas, alors que l’objectif est atteint et que la personne a enfin ce dont elle rêvait depuis toujours, cet avoir la rend globalement plus malheureuse.

Un collègue de Deci conclut son étude en disant ceci : « Une des raisons de l’anxiété et de la dépression chez les gens brillants est qu’ils n’ont pas de bonnes relations avec les autres. Ils sont occupés à gagner de l’argent et à gérer leurs propres affaires, si bien qu’il ne reste plus beaucoup de place dans leur vie pour l’amour, l’attention, l’empathie, les choses qui comptent vraiment ».

Une société ou une entreprise saine doit être fondée sur la finalité et le profit ne doit être que le moyen d’y arriver.

Partie III : la boîte à outils du type I

Dans cette partie, Daniel Pink nous propose toute une série d’actions concrètes à mettre en œuvre pour évaluer à quel moment nous sommes en état de flow et pouvoir provoquer ces instants plus souvent, ou encore des actions concrètes pour atteindre nos objectifs et se poser les bonnes questions.

Ce livre nous propose encore un résumé par chapitre, bien pratique pour se remémorer facilement l’essentiel de chaque chapitre à tout moment.

Conclusion

Voilà donc l’essentiel de ce livre résumé en quelques lignes. Suite à cette lecture, je réalise l’abysse qui sépare les découvertes scientifiques de la réalité de l’école.

• Quand la recherche nous apprend que les plus belles découvertes ont lieu quand les cerveaux sont capables de collaborer, l’école n’offre qu’occasionnellement la possibilité de mettre des connaissances en commun.
• Quand la recherche nous apprend que la récompense annoncée a un effet bénéfique à court terme mais qu’elle est contre-productive à long terme puisqu’elle conduit au désintérêt; l’école récompense le « bon » élève à coup de bons points et de remarques élogieuses. Et cette même école s’étonne de la perte de motivation du jeune au fil de sa scolarité.
• Quand la recherche nous apprend que la récompense annoncée produit un comportement contraire à la morale, l’école s’étonne que le jeune triche en salle d’examens!
• Quand la recherche nous apprend que les objectifs imposés réduisent notre champ de réflexion; l’école impose des dates (des heures même!) précises auxquelles tel devoir ou telle interrogation doit être rendue. Plus fort encore, elle impose que tous les jeunes de l’âge de 15 ans soient globalement au même endroit sur le chemin de la maitrise, sans quoi le jeune reçoit le coup de bâton fatidique: le redoublement!
• Quand la recherche nous apprend que la récompense annoncée provoque l’accoutumance, le professeur s’étonne que ses élèves ne se mobilisent pas quand il n’y a pas de points à la clé.
• Quand la recherche nous apprend que les personnes intrinsèquement motivées sont plus heureuses et réussissent mieux que les personnes qui recherchent des récompenses, l’école n’a trouvé que les points pour motiver ses élèves.
• Quand la recherche nous rappelle que l’autonomie est le propre de l’Homme (le jeune enfant la recherche coûte que coûte), l’école ne laisse qu’une très faible marge de manœuvre à ses élèves et même à ses professeurs.
• Quand la recherche nous apprend les 4 piliers de l’autonomie: être autonome sur ce que l’on fait, quand on le fait, avec qui et comment on le fait; l’école impose le cours qu’il faut suivre, l’heure à laquelle il commence, le professeur qui est responsable dudit cours et les exercices qu’il y a lieu de faire.
• Quand la recherche nous apprend que la maitrise est un état d’esprit et qu’il est préférable de donner des objectifs en termes d’apprentissage, plutôt qu’en termes de performances; l’école n’explique jamais cette approche à ses élèves (ni à ses professeurs d’ailleurs).
• Quand la recherche nous apprend que la maitrise est souffrance, bien des enseignants se voient malmenés par des parents qui considèrent que leurs enfants peinent trop à l’école.
• Quand la recherche nous apprend que l’état de flow est l’oxygène de l’âme, l’école s’étonne du mal-être croissant des jeunes avec lesquels elle travaille.
• Quand la recherche nous apprend que les jeunes se fixant des objectifs de finalité donnent des adultes plus heureux que ceux qui se fixent des objectifs de profit, personne ne s’étonne des jeunes qui choisissent des études sans savoir pourquoi ils les choisissent, si ce n’est pour avoir « une place de choix » dans la société ou avoir une grosse voiture (Hé oui, je vous assure qu’ils existent! :)).

Je ne peux prétendre que cet auteur a raison sur toute la ligne, mais je ne peux que m’inquiéter du fossé entre la Recherche et la réalité. Cette fracture que je sens s’installer entre mon monde de profs et celui de mes élèves, cette certitude que j’ai depuis quelques années que l’école devra évoluer, cette inquiétude que j’ai de voir tant de jeunes qui ne vont pas bien (et au final tant d’adultes qui décrochent de leur vie professionnelle), peut-être cette lecture, pourra-t-elle m’aider à améliorer les choses…

Si les idées de l’auteur vous paraissent trop irréalistes (notamment au niveau du management), peut-être ai-je dénaturé le livre en retirant les nombreux cas d’études. Je vous invite alors à lire l’ouvrage dans son entièreté. Il est truffé de références scientifiques, d’exemples d’expériences menées sur un grand nombre d’individus, et de cas concrets d’entreprises … américaines pour la plupart. Mais le nouveau continent n’a-t-il pas toujours une longueur d’avance sur l’ancien?



Ma demande est dès lors très simple : que pourrais-je mettre en place dans mes cours pour favoriser l’autonomie et la maitrise tout en respectant (voire en provoquant) le bien-être de mes élèves? N’hésitez pas à m’envoyer vos idées par mail ou en commentaire ci-dessous, même si (et j’ai envie de dire, surtout si) elles vous paraissent saugrenues ! D’avance, je vous remercie pour votre aide précieuse!

Julie

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